Ceinture jaune 🟡 – Académie 20/80

COMMENCER OU POURSUIVRE LA FORMATION

Ceinture jaune 🟡 lean management

0 - Le plan de cours

Réservé aux membres

Plan de cours

1 - Ceinture blanche lean management

Réservé aux membres

1.1 - Introduction

1.1.1 Introduction de l'étape

1.2 - Lean Management

1.2.1 - Objectif de la formation

1.2.2 - L'historique du lean

1.2.3 - Obligation de changer

1.2.4 - Le lean c'est... Et ce n'est pas...

1.3 - La maison lean

1.3.1 - Culture organisationnelle

1.3.2 - Gestion visuelle

1.3.3 - Processus standards, stables et fiables

1.3.4 - Production stable

1.3.5 - Juste-à-temps

1.3.6 - Jidoka

1.3.7 - Objectifs Lean

1.3.8 - Kaizen

1.3.9 - Les gens

1.3.10 Les gaspillages

1.3.11 PDCA

1.3.12 Qu'est-ce que le kaizen?

1.3.13 - Raisons d’une activité kaizen

1.3.14 - Les cinq pourquoi

1.4 - L'atelier traditionnel

1.4.1 - Atelier des bateaux – fonctionnement traditionnel d’une organisation, version abrégée avec commentaires de Christian

1.4.2 - Atelier des bateaux, fonctionnement traditionnel d'une organisation, explications détaillés de l'atelier avec commentaires de Christian

1.5 - Les cinq principes lean opérationnels

1.5.1 Les 5 principes lean de Womack

1.6 - La valeur ajoutée et les gaspillages

1.6.1 - Valeur ajoutée

1.6.2 - Non-valeur ajoutée

1.6.3 - Les gaspillages

1.6.4 - Les paradigmes

1.7 - Chaîne de valeur, éliminer les gaspillages

1.7.1 - Chaîne de valeur

1.7.2 - Le goulot

1.7.3 - Processus du goulot

1.7.4 - Les flux organisationnels (poussé - tiré)

1.7.5 - Les principaux indicateurs à mesurer

1.7.6 - Retour sur les principaux types de gaspillages dans l'atelier des bateaux

1.7.7 - Règles d'optimisation d'un goulot

1.7.8 - Contrôles visuels

1.7.9 - Poka Yoké

1.7.10 - Les 5 S et le jeux des nombres

1.8 - Assurer la synchronisation des processus

1.8.1 - Synchronisation

1.8.2 - Takt time

1.8.3 - Standardiser la méthode de travail

1.8.4 - Équilibre de la répartition du travail

1.8.5 - Équilibre de la répartition du travail dans l’atelier

1.8.6 - Exemple de lot de 100 unités vs un lot unitaire

1.8.7 - SMED et la flexibilité de l’organisation

1.9 - Implanter un flux tiré

1.9.1 - Flux tiré

1.9.2 - L’aménagement

1.9.3 - Cellule de travail

1.9.4 - Kanban

1.9.5 - Kanban production

1.9.6 - Kanban production et mouvement de la main-d’œuvre

1.9.7 - Kanban gestion des stocks

1.9.8 - Kanban à double casier

1.9.9 - Kanban de consommation

1.9.10 - Application du kanban à l'atelier des bateaux

1.10 - Atelier synchronisé en flux tiré (lean)

1.10.1 - Atelier des bateaux optimisé – démonstration de la synchronisation et du flux tiré

1.11 - Viser la perfection

1.11.1 - Intro PDCA

1.11.2 - Qu’est-ce que le PDCA?

1.11.3 - Planifier

1.11.4 - Déployer

1.11.5 - Contrôler

1.11.6 - Ajuster

1.12 - Finalité de cette section

1.12.1 - Passez à l'action : Identifier la valeur pour votre client

1.12.2 - Conclusion de l'étape

1.12.3 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de...

2 - Schématisation de la chaîne de valeur de votre organisation

Réservé aux membres

2.1 - Introduction de l'étape

2.1.1 - Introduction de l'étape

2.2 - Schématisation de la chaîne de valeur

2.2.1 - Retour sur la valeur ajoutée et non-valeur ajoutée

2.2.2 - Qu'est-ce qu'une chaîne de valeur?

2.2.3 - Truc de métier, cartographier sommairement votre chaine de valeur

2.2.4 - Utilité de la chaîne de valeur

2.2.5 - Gemba

2.2.6 - La craie Taiichi Ohno

2.2.7 - La réalité n'est pas dans les bureaux

2.2.8 - Identifier la valeur aux yeux du client

2.2.9 - Relier les étapes en fonction de l'expérience du client

2.2.10 - Ajouter les autres départements

2.2.11 - Positionner le client

2.2.12 - Identifier le flux organisationnel

2.2.13 - Passez à l'action : cartographiez la chaîne de valeur de votre organisation

2.2.14 - Conclusion

2.3 - Le goulot d'étranglement et le manque de main-d'oeuvre

2.3.1 - Introduction

2.3.2 - Qu'est-ce qu'un goulot?

2.3.3 - Comprendre l'impact d'un goulot d'étranglement

2.3.4 - Le goulot et son influence sur l'organisation

2.3.5 - Le goulot peut être dynamique

2.3.6 - Passez à l'action : identifiez votre goulot et identifiez le manque de main-d'oeuvre

2.3.7 - Conclusion

2.4 - Les gaspillages

2.4.1 - Retour sur la notion des gaspillages

2.4.2 - Introduction aux gaspillages

2.4.3 - Surproduction

2.4.4 - Attentes

2.4.5 - Inventaires

2.4.6 - Déplacements

2.4.7 - Mouvements

2.4.8 - Procédures et méthodes

2.4.9 - Corrections

2.4.10 - Compétences

2.4.11 - Irrégularité

2.4.12 - Surcharge

2.4.13 - Passez à l'action : identifiez les principaux gaspillages de votre chaîne de valeur

2.4.14 - Conclusion

2.5 - FLO

2.5.1 - Introduction

2.5.2 - Signification du FLO

2.5.3 - Liens entre gaspillages et FLO

2.5.14 - Conclusion

2.6 - Devoir de cette section

2.6.1 - Cartographiez votre chaîne de valeur, identifiez votre goulot, l'endroit où vous manquez de main-d'oeuvre et vos principaux gaspillages

2.7 - Finalité de cette section

2.7.1 - Conclusion de l'étape

2.7.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de...

3 - Planification du changement et définition d'un projet d’amélioration

Réservé aux membres

3.1 - Introduction de l’étape

3.1.1 - Introduction de l'étape

3.2 - La nature inévitable du changement

3.2.1 - La pyramide inversée et l’implication des ressources

3.2.2 - Donner un sens au changement

3.2.3 - Comment j’ai rencontré Olivier Loiselle

3.2.4 - Extrait de la formation d’Olivier sur le changement

3.2.5 - La nature inévitable du changement

3.2.6 - Pourquoi changer? Pull vs Push

3.2.7 - Le Modèle de Lewin

3.2.8 - La résistance au changement

3.2.9 - Les gens ne résistent pas…

3.2.10 - Voir la résistance autrement

3.2.11 - Présentation de Céline Bareil et de son livre

3.2.12 - La base du modèle de Céline Bareil : les préoccupations

3.2.13 - Sept phases de préoccupation

3.2.14 - Conclusion

3.3 - La fiche d’avant projet

3.3.1 - Introduction (téléchargez la fiche d’avant projet)

3.3.2 - Entrevue avec le demandeur du projet et survol d’une fiche d’avant projet (téléchargez la grille d’entrevue)

3.3.3 - La voix du client interne

3.3.15 - La fiche d’avant projet de l’atelier des bateaux remplie

3.3.16 - Si votre projet est défini, écoutez ceci...

3.4 - Planifier la logistique du projet et informer l’organisation des grandes étapes du projet

3.4.1 - Introduction

3.4.2 - Présentation des étapes du projet

3.4.3 - Le coup d'envoi de votre projet

3.5 - Devoir de cette section

3.5.1 - Réfléchissez aux changements à venir!

3.6 - Finalité de cette section

3.6.1 - Conclusion de l'étape

3.6.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de...

4 - Mesure sommaire de votre chaîne de valeur ainsi que d’un processus

Réservé aux membres

4.3 - Les principales mesures

4.3.1 - Introduction

4.3.2 - Signification du FLO

4.3.3 - Tableau FLO

4.3.4 - Le principe de Pareto

4.3.5 - Conclusion et le lien avec le tableau gaspillages vs FLO

4.2 - Les préalables de la mesure

4.2.1 - Introduction

4.2.2 - Pourquoi mesurer un processus?

4.2.3 - Exemple d’unités de mesure

4.2.5 - Aller au Gemba, là où l’action se déroule

4.2.7 - La mesure R&R (un survol)

4.2.12 - Conclusion

4.4 - Mesurer la non-qualité (F)

4.4.1 - Introduction

4.4.2 - Mesure de la non-qualité (Fuite)

4.4.4 - Passez à l’action! Mesurez la non-qualité de votre chaîne de valeur

4.4.5 - Conclusion et le lien avec le tableau gaspillages vs FLO

4.5 - Mesurer le délai (L)

4.5.1 - Introduction

4.5.2 - Nombre d’activités d’un processus

4.5.3 - Mesurer la durée de chaque activité du processus

4.5.3.1 - Truc de métier - Exemple de mesure de la durée de chaque activité du processus

4.5.4 - Développez vos compétences à calculer les différentes activités du processus d'assemblage d'un bateau

4.5.4.1 - Suite de la capsule précédente

4.5.5 - Réponse de l'exercice précédent

4.5.6 - Ratio activités à valeur ajoutée / non-valeur ajoutée (VA/NVA)

4.5.7 - Développez vos compétences à calculer le ratio étapes à valeur ajoutée / non-valeur ajoutée du processus d'assemblage d'un bateau

4.5.8 - Réponse de l’exercice précédent

4.5.9 - Temps de cycle

4.5.10 - Ratio temps à valeur ajoutée / temps de cycle

4.5.11 - Temps de passage (lead time)

4.6 - Mesurer la productivité d’un processus (O)

4.6.1 - Introduction

4.6.2 - Mesure de la productivité en terme d’unités

4.6.4 - Mesure de la productivité en terme d’unités / main-d’oeuvre

4.6.5 - Passez à l'action! Mesurez la productivité de votre chaîne de valeur en terme d'unités / main-d'oeuvre en vous inspirant de l'atelier des bateaux

4.6.7 - Conclusion

4.8 - Mesure de vos gaspillages

4.8.1 - Mesurez vos gaspillages et le diagramme spaghetti

4.9 - Évaluer et interpréter les données

4.9.1 - Évaluer et interpréter les données

4.9.2 - Consolider le lien de confiance avec le demandeur du projet

4.10 - Devoir de cette section

4.10.1 - Mesurez, consignez sur votre fiche d’avant projet

4.11 - Finalité de cette section

4.11.1 - Conclusion de l’étape

4.11.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de…

5 - Introduction à l'approche kaizen, recherche de solutions de rechange aux gaspillages et à la non-valeur ajoutée, plan de communication des changements à venir dans l’organisation

Réservé aux membres

5.2 - Activité kaizen : les pré-requis

5.2.1 - Introduction

5.2.2 - Qu’est-ce qu’une activité kaizen?

5.2.3 - Une activité kaizen se déroule comment?

5.3 - Déroulement d’une activité kaizen

5.3.1 - Introduction

5.3.2 - L’introduction du kaizen à votre équipe

5.3.7 - Préparer le compte rendu du kaizen au demandeur

5.3.8 - Préparer la présentation aux équipes du terrain avec les membres de l'équipe kaizen

5.3.9 - Conclusion

5.4 - Considérations relatives aux changements à venir

5.4.1 - Introduction

5.4.2 - La base du modèle de Céline Bareil : les préoccupations

5.4.3 - Sept phases de préoccupation

5.4.4 - Deux groupes de préoccupation

5.4.13 - Conclusion

5.5 - Devoir de cette section

5.5.1 - Préparer votre coup d’envoi et votre kaizen

5.6 - Finalité de cette section

5.6.1 - Conclusion de l’étape

5.6.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de…

6 - Cartographie d'un processus; cibler la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée de vos processus; analyse du goulot et valider l'objectif d'amélioration à atteindre

Réservé aux membres

6.2 - Les préalables d’une cartographie de processus

6.2.1 - Introduction

6.2.2 - Principe de Pareto et la cartographie

6.2.3 - Conseils utiles

6.2.4 - Aller au Gemba, là où l’action se déroule

6.2.8 - Conclusion

6.3 - Valeur ajoutée et non-valeur ajoutée

6.3.1 - Introduction

6.3.2 - Valeur ajoutée ou non valeur ajoutée?

6.3.4 - Truc de métier

6.3.7 - Conclusion

6.4 - L’analyse du goulot : étape 1 - cartographie d’un processus

6.4.1 - Introduction

6.4.2 - À quoi sert une cartographie de processus?

6.4.3 - À quoi ressemble une cartographie de processus?

6.4.7 - Processus connu vs processus réel

6.4.8 - Survol des quatre étapes d’une cartographie

6.4.17 - Ratio VA / NVA (nombre d’étapes)

6.4.18 - Ratio VA / NVA (exprimé en temps)

6.4.19 - Conclusion

6.5 - L’analyse du goulot : étape 2 - mesurer le processus

6.5.1 - Introduction

6.5.2 - Indicateurs pertinents

6.5.6 - Estimer les gains de productivité potentiels

6.5.7 - Conclusion

6.7 - Valider l’objectif de productivité à atteindre

6.7.1 - Introduction

6.7.2 - Interpréter la situation actuelle, valider l'objectif et le lien de confiance avec le demandeur

6.7.3 - Conclusion

6.8 - Devoir de cette section

6.8.1 - Cartographiez, analysez, ciblez et validez

6.9 - Finalité de cette section

6.9.1 - Conclusion de l’étape

6.9.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de…

7 - Avec votre équipe, réalisez une première activité kaizen : analyse du processus; identification des pistes de solution; application des six règles d’optimisation d'un goulot et des outils lean; augmenter la productivité de votre goulot d’étranglement

Réservé aux membres

7.1 - Introduction de l’étape

7.1.1 - Introduction de l’étape

7.2 - Identifier les pistes d’amélioration de la productivité d’une chaîne de valeur ou d’un processus

7.2.1 - Introduction

7.2.2 - Scénario #1 : Animation d'une activité kaizen afin d'identifier les sources de gaspillages qui nuisent à la productivité de votre chaîne de valeur, demeurer à 25000pi

7.2.3 Scénario #2 : Animation d'une activité kaizen afin d'identifier les sources de gaspillages qui nuisent à la productivité de votre goulot, aller dans le détail

7.2.4 - Les cinq pourquoi - la cause fondamentale

7.2.5 - Le Pareto des gaspillages

7.2.6 - Consigner la non-valeur ajoutée et les gaspillages sur votre plan d'action

7.2.7 - Le principe du frigo des gaspillages

7.2.8 - Recherche des causes fondamentales - le diagramme d'Ishikawa

7.2.9 - Conclusion

7.4 - Les six règles d’optimisation d’un goulot selon Goldratt

7.4.1 - Introduction

7.4.2 - Règle 1 - Contrôler la qualité en amont

7.4.3 - Règle 2 - Éliminer les gaspillages

7.4.4 - Règle 3 - Principe du spécialiste et de l’aide

7.4.5 - Règle 4 - Croiser les heures de pause et de repas

7.4.6 - Règle 5 - Modifier les plages de travail

7.4.7 - Règle 6 - Augmenter la capacité

7.4.8 - Conclusion

7.5 - 3 outils lean

7.5.1 - Introduction

7.5.2 - Les contrôles visuels

7.5.3 - Contrôle visuel dans l’atelier

7.5.4 - Les anti-erreurs - Poka Yoke

7.5.5 - Les anti-erreurs - Poka Yoke dans l’atelier

7.5.6 - Améliorer la productivité d’un secteur les 5S

7.5.7 - Le 5S et le jeu des nombres

7.5.8 - Exemple de l’application dans l’atelier des bateaux

7.5.8A - Observons le fonctionnement de l'atelier des bateaux optimisé

7.5.9 - Conclusion

7.6 - Devoir de cette section

7.6.1 - Passez en mode solution!

7.7 - Finalité de cette section

7.7.1 - Conclusion de l’étape

7.7.2 - Au cours de la prochaine étape, nous parlerons de…

8 - Mesure et contrôle des résultats de votre implantation via le cycle PDCA

Réservé aux membres

8.1 - Introduction de l’étape

8.1.1 - Introduction de l’étape

8.2 - Roue de Deming P-D-C-A

8.2.1 - Cycle de Shewhart : Plan - Do - Check - Act

8.2.2 - Plan

8.2.3 - Do

8.2.4 - Check

8.2.5 - Act

8.3 - Les indicateurs VS les objectifs

8.3.1 - Introduction

8.3.2 - Faire la tournée des indicateurs

8.3.3 - Identifier les actions qui sont un succès

8.3.4 - Identifier les actions qui demandent un ajustement

8.3.5 - Repérer les risques de rechute

8.3.6 - Conclusion

8.4 - Assister le gestionnaire dans l’implantation

8.4.1 - Introduction

8.4.2 - Faire un suivi rigoureux de l’implantation selon une fréquence déterminée

8.4.3 - Questionner la réalisation du plan d’amélioration

8.4.4 - Soutenir les gens dans leur secteur

8.4.5 - Conclusion

8.5 - Finalité du coaching